Zelforganisatie, het gevaar van "Stuck in the Middle"

Zelforganisatie wordt beschouwd als minder vergaande vorm van zelfsturing. Zij heeft in zich het gevaar van "Stuck in the Middle". In strategische termen een strategie die geen duidelijke keuze maakt tussen "Productleadership" of "Costleadership". Zie het maar als het V&D syndroon. Het was geen Bijenkorf maar ook geen Action.

Veel organisaties kiezen voor een model van zelforganisatie in plaats van zelfsturing. In dit model blijft er plaats voor een teammanager die bepaalde taken uitvoert. Daarmee kiezen ze een tussenliggend model dat meer mogelijkheden kan bieden voor een meer geleidelijke invoering. 

In de Amerikaanse vakliteratuur kom je veel de term "self-leadership" tegen. Stewart, Coutright en Manz hebben hierover veel gepubliceerd. In hun artikel in de Journal of Management, Vol 37 No1 januari 2011 geven ze een overzicht. Het artikel genaamd "A Multilevel Review" vormt een nuttig overzichtsartikel. In dit artikel noemen ze ook de term "self-management". Op pagina 190 geven ze een schaal weer, het Continuum of Self-Leadership at Individual and Team levels:

Externally managed ------------------------- Self-Management ------------------------ Self-Leadership

No influence over                                       Influence over How                                 Influence over What, How and Why

What, Why and How of Work                     Mainly dependent on                             Dependent on intrinsic

                                                                       extrinsic incentives                                and extrinsic incentives

De term zelf-organisatie komt in dit model het meeste overeen met Self-Management. Teams hebben dan invloed op de "Hoe" vraag. Het wat en waarom blijft echter een taak voor het management. In het continuum is self-leidership de meest vergaande vorm. Zelfsturing beschouwen wij het meeste overeenkomst met Self-leadership. 

Zelf-organisatie heeft in zich een aantal risico's die het succes kunnen verminderen of zelf kunnen leiden tot het mislukken van de invoering. Wij onderkennen de volgende risico's:

  • de rol van de teammanager is onduidelijk geworden. Waarvoor is deze nog verantwoordelijk en bij welke onderwerpen is het team zelf verantwoordelijk? Als bijvoorbeeld een team verlies draait of de clienttevredenheid is onder het gestelde niveau, wordt de teammanager dan aangesproken door het management cq bestuur of is dit nu van het team zelf geworden?

  • regeltaken worden gedecentraliseerd naar de teams maar teams krijgen onvoldoende extra formatie om deze taken naar behoren te kunnen uitvoeren. De centrale overhead wordt gelijktijdig onvoldoende afgebouwd;
  • beleidstaken worden niet ondergebracht in de teams waardoor er nog steeds een externe sturing blijft, niet van de managers maar van de beleidsadviseurs. Deze kans zelf nog toenemen. Deze beleidskennis zou juist ook in de teams zelf moeten worden belegd waardoor teams ook verantwoordelijk gaan dragen voor beleidsterreinen en hierover onderling communiceren en publiceren via een intranet.
     
  • regeltaken vragen om concentratietijd. Die is in een team moeizaam te realiseren als ook clienttaken om aandacht vragen; 

  • er is geen nulmeting gedaan voorafgaand aan de invoering van de zelf-organisatie. Na invoering van zelf-organisatie bestaat er dus geen duidelijk ijkpunt in formatie en kosten;

  • als processen niet goed verlopen of er zijn problemen met een medewerker dan zullen teammanagers veelal toch ingrijpen. Eigenlijk is dit juist tegendraads aan zelfsturing. Als er geen teammanager zou zijn behalve een teamcoach, dan moeten teamleden juist zelf gaan acteren. 

Wij concluderen dat de invoering van zelf-organisatie in plaats van zelfsturing wel eens meer problemen met zich mee kan nemen dan een meer zuivere vorm van zelfsturing doet. 

 

Veel organisaties kiezen voor een model van zelforganisatie in plaats van zelfsturing. In dit model blijft er plaats voor een teammanager die bepaalde taken uitvoert. Daarmee kiezen ze een tussenliggend model dat meer mogelijkheden kan bieden voor een meer geleidelijke invoering. 

In de Amerikaanse vakliteratuur kom je veel de term "self-leadership" tegen. Stewart, Coutright en Manz hebben hierover veel gepubliceerd. In hun artikel in de Journal of Management, Vol 37 No1 januari 2011 geven ze een overzicht. Het artikel genaamd "A Multilevel Review" vormt een nuttig overzichtsartikel. In dit artikel noemen ze ook de term "self-management". Op pagina 190 geven ze een schaal weer, het Continuum of Self-Leadership at Individual and Team levels:

Externally managed ------------------------- Self-Management ------------------------ Self-Leadership

No influence over                                       Influence over How                                 Influence over What, How and Why

What, Why and How of Work                     Mainly dependent on                             Dependent on intrinsic

                                                                       extrinsic incentives                                and extrinsic incentives

De term zelf-organisatie komt in dit model het meeste overeen met Self-Management. Teams hebben dan invloed op de "Hoe" vraag. Het wat en waarom blijft echter een taak voor het management. In het continuum is self-leidership de meest vergaande vorm. Zelfsturing beschouwen wij het meeste overeenkomst met Self-leadership. 

Zelf-organisatie heeft in zich een aantal risico's die het succes kunnen verminderen of zelf kunnen leiden tot het mislukken van de invoering. Wij onderkennen de volgende risico's:

  • de rol van de teammanager is onduidelijk geworden. Waarvoor is deze nog verantwoordelijk en bij welke onderwerpen is het team zelf verantwoordelijk? Als bijvoorbeeld een team verlies draait of de clienttevredenheid is onder het gestelde niveau, wordt de teammanager dan aangesproken door het management cq bestuur of is dit nu van het team zelf geworden?

  • regeltaken worden gedecentraliseerd naar de teams maar teams krijgen onvoldoende extra formatie om deze taken naar behoren te kunnen uitvoeren. De centrale overhead wordt gelijktijdig onvoldoende afgebouwd;
  • beleidstaken worden niet ondergebracht in de teams waardoor er nog steeds een externe sturing blijft, niet van de managers maar van de beleidsadviseurs. Deze kans zelf nog toenemen. Deze beleidskennis zou juist ook in de teams zelf moeten worden belegd waardoor teams ook verantwoordelijk gaan dragen voor beleidsterreinen en hierover onderling communiceren en publiceren via een intranet.
     
  • regeltaken vragen om concentratietijd. Die is in een team moeizaam te realiseren als ook clienttaken om aandacht vragen; 

  • er is geen nulmeting gedaan voorafgaand aan de invoering van de zelf-organisatie. Na invoering van zelf-organisatie bestaat er dus geen duidelijk ijkpunt in formatie en kosten;

  • als processen niet goed verlopen of er zijn problemen met een medewerker dan zullen teammanagers veelal toch ingrijpen. Eigenlijk is dit juist tegendraads aan zelfsturing. Als er geen teammanager zou zijn behalve een teamcoach, dan moeten teamleden juist zelf gaan acteren. 

Wij concluderen dat de invoering van zelf-organisatie in plaats van zelfsturing wel eens meer problemen met zich mee kan nemen dan een meer zuivere vorm van zelfsturing doet.