Zelfsturing, hoe het wel werkt, Vermeer en Wenting (2016)

Een boekje met veel informatie op welke wijze zelfsturing in een organisatie kan worden ingevoerd en gebruikt. Omdat veel praktische informatie wordt gegeven in dagelijkse situaties, bijvoorbeeld een teamoverleg of het omgaan met conflicten, is dit boekje erg handig. Een interessant perspectief is wat de schrijvers noemen het "Oplossingsgericht Interactie Methode".

In dit boekje komen veel praktische onderwerpen aan de orde die bij de invoering van zelfsturing aan de orde komen.

Voorbeelden zijn: Zelfsturing, hoe het wel werkt

kaders in plaats van regels
teamoverleg
de rol van de teamcoach
de rol van de manager
de rol van de ondersteuning
omgaan met conflicten in een team
een goed ICT-systeem

Kaderstelling

Een mooi voorbeeld van een kader in plaats van een regel geven de schrijvers in het boekje. Een voorbeeld van een regel is "Direct na het klantcontact wordt de rapportage gemaakt en vastgelegd in het zorgdossier". Een kader kan dan zijn "Elk klantcontact wordt gerapporteerd in het zorgdossier, zodat de overdracht zo optimaal mogelijk is". Een ander voorbeeld van een regel is "Een team bestaat uit 15 personen". Een kader is dan "De grootte van een team dient zodanig te zijn dat overleg en besluitvorming goed mogelijk zijn". De voorbeelden zijn zodanig dat de ontwikkeling van kaders duidelijker wordt.

Teamoverleg

De schrijvers besteden veel aandacht aan de rol en de werking van het teamoverleg bij zelfsturende teams. Het boekje laat goed zien hoe dit anders kan verlopen in een zelfsturend team, maar ook welke uitdagingen dit met zich meebrengt. Zij introduceren de zogenaamde "Oplossingsgerichte Interactie Methode". Zij propageren een vergadertechniek die geen aandacht besteed aan problemen en de analyse van oorzaken (gericht op het verleden), maar direct een inventarisatie van oplossingen (toekomstgericht). Alle teamleden worden geacht een oplossing aan te dragen die op een flipover worden vermeld. Over alle voorstellen vindt vervolgens een stemming plaats. Alleen oplossingen met de meerderheid van stemmen leiden tot een besluit. Is er geen meerderheid dan is er ook geen besluit. Voorzitters hoeven dus ook geen besluiten samen te vatten. Daarmee wordt een "sturing" door een voorzitter voorkomen.

Teamcoaches

Het boekje geeft veel praktische informatie over de rol van teamcoaches. De schrijvers vinden dat er vooral niet teveel teamcoaches moeten zijn omdat deze dan toch teveel voor het team gaan denken en adviseren terwijl het team dit zelf moet doen. De schrijvers hanteren bij zelfsturing daarom een norm van 2 uur teamcoaching per week per team. In een opstartfase van zelfsturing mag dit nog wat meer zijn bijvoorbeeld 4 uur, maar na een half jaar zou dit teruggebracht moeten kunnen worden naar de norm van 2 uur.

Beleids- en stafmedewerkers

Beleids- en stafmedewerkers mogen zich alleen richten op adviezen ter ondersteuning van teams. De teams initiëren hierbij de vraagstelling en niet omgekeerd. Beleidsmedewerkers gaan dus niet op eigen initiatief beleid en adviezen ontwikkelen. Voor stafmedewerkers geldt dat zij dus niet op eigen initiatief activiteiten en diensten ontwikkelen. De teams zijn verantwoordelijk. Adviezen en stafactiviteiten moeten dus helpen bij de uitvoering van het primaire proces. De teams zijn leidend en niet de beleids- en stafmedewerkers. De schrijvers verwachten op deze manier dat veel beleidsadviezen die nu worden ontwikkeld of stafactiviteiten die worden uitgevoerd overbodig zullen worden als het team leidend is in de vraagstelling en de gevraagde adviezen en ondersteuning.