Self-leadership: A Multilevel Review, Stewart, Courtright and Manz (2011)

Abstract

Over the past 30 years substantial research has focused on the concept of self-leadership. The authors adopt a multilevel perspective to review this research at both individual and team levels of analysis. At the individual level, studies consistently show that increased self-leadership corresponds with better affective responses and improved work performance. Findings are not as consistent at the team level. Relationships between team-level self-leadership and both affective and performance outcomes appear to be moderated by contextual factors. The authors also identify internal and external forces that influence self-leadership. Among these forces, external leadership is particularly important, as self-leadership is not a complete substitute for external leadership. Specifically, external leadership in the forms of empowering leadership and shared leadership facilitate self-leadership of individuals and teams. The authors also identify a number of cross-level research questions that illustrate how future research can benefit from exploring ways that self-leadership at the individual level interacts with self-leadership at the team level.

Beschouwing

Zelf-leiderschap op het teamniveau wordt in hoofdzaak beoordeeld door het onderzoeken van gedragingen die intern in een team worden ondernomen dan gedragingen door een externe supervisior, bijvoorbeeld een teamleider.  

Op individueel niveau laten verschillende studies zien dat een hoger niveau van zelfleiderschap correspondeert met een actieve respons en betere werkperformance. Onderzoeksresultaten op teamniveau zijn echter minder eenduidig. Verbanden tussen zelfleiderschap op teamniveau en gelijktijdige performance-uitkomsten lijken te worden beinvloed door contextuele factoren. De auteurs onderkennen interne en externe factoren die zelfleiderschap beïnvloeden. Onder deze factoren is extern leiderschap belangrijk, omdat zelfleiderschap geen complete vervanging is voor extern leiderschap. Meer specifiek faciliteren extern leiderschap in de vorm van "empowering" leiderschap en gedeeld leiderschap zelfleiderschap van individuen en teams. De auteurs identificeren een aantal overstijgende onderzoeksvragen die illustreren hoe toekomstig onderzoek voordeel kan hebben van manieren waarop zelfleiderschap op individueel niveau interacteert met zelfleiderschap op het teamniveau.

Stewart, Courtright en Manz onderkennen zelfleiderschap op twee niveaus:

1. Individuele niveau
2. Teamniveau

Ad 1. 
Zelfmanagement (Stewart et al p191) wordt geconceptualiseerd als een strategie om jezelf aan te zetten tot het uitvoeren en afronden van lastige maar noodzakelijke taken. Het wordt beoordeeld op basis van een schaal die een aantal dimensies meet, te weten zelfobservatie, het opvangen van signalen, zelfdoelenstellen, zelfbeloning, zelfstraffen en oefening. 

Ad 2. 
Zelfleiderschap op teamniveau (Stewart et al p192) kan worden beoordeeld door het meten van gedragingen die worden intern ondernomen in het team in plaats van de gedragingen extern van een supervisor bijvoorbeeld een teamleider. Het overdragen van leidschapsactiviteiten van de externe supervisor naar de teamleden is hierbij relevant. 
Gedragingen die team-zelfleiderschap weergeven zijn:
- zelfcontrole om activiteiten te managemen;
- zelfcontrole om interpersoonlijke interacties te coordineren;
- het uitvoeren van HRM-activiteiten. 

Literatuuruitkomsten zelfleiderschapsgedrag op individueel en teamniveau

Op basis van dit overzicht kan geconcludeerd worden dat zelfleiderschap op individueel niveau algemeen meerwaarde heeft maar deze op teamniveau afhankelijk is van de context. 

In het artikel noemen de schrijvers een aantal krachten die van invloed zijn op zelfleiderschap. Hierbij maken ze onderscheid in interne en externe krachten. 

Interne krachten

Op individueel niveau zijn dit de natuurlijke beloning, gedachten op zelfleiderschap (een wijze waarop individuen hun eigen denkproces richten) en het reguleren van emoties bijvoorbeeld door het herinterpreteren van probleemsituaties binnen een team zoals bij een onenigheid met een ander teamlid. 

Op teamniveau worden verschillende interne krachten onderkend. De teamsamenstelling en de taakkarakteristieken vormen de eerste interne krachten. Deze zijn feitelijk het "ruwe materiaal" waaruit een team is opgebouwd. Vervolgens worden teamkennis, cohesie en conflicten onderkend. Bij teamkennis spelen mentale modellen een rol. Hoe wordt de kennis en informatie gecoordineerd tussen de teamleden omdat er geen formele teamleider meer is? Bij cohesie gaat het om de mate waarin teamleden zich aangetrokken voelen als lid van een team en de mate van taakcommitment naar het team. Cohesie beïnvloedt het zelfleiderschap in het team door een proces van coördinatie, controle, zelfversterking en sociale identificatie. Een kwalitatief onderzoek in 57 teams die hoog scoren op zelfleiderschap heeft aangetoond dat succesvolle teams conflicten oplossen door gebruik te maken van niet-emotionele, feit-gedreven discussies die teamleden helpen begrijpen waarom het team consensus heeft bereikt bij bepaalde discussies.   

Externe krachten

Op individueel niveau worden dan de volgende krachten onderkend: training, leiderschap (empowering leiderschap) en nationale cultuur. In de laatste kracht kan een verband worden gelegd naar de onderzoeken van Hofstede (1980 en 2001). 

Op teamniveau betreft het het externe leiderschap, de beloningssystemen, de organisatiestructuur en -cultuur en de nationale cultuur. 

Journal of Management
Vol. 37 No. 1, January 2011 185-222
DOI: 10.1177/0149206310383911
© The Author(s) 2011

Greg L. Stewart
Stephen H. Courtright
University of Iowa
Charles C. Manz
University of Massachusetts, Amherst