Teamsturing

In het onderzoek naar performance measurement voor teams met zelfsturing is gebruik gemaakt van een artikel van Schmidberger 2009, "Ground handling services at European hub airports: Development of a performance measurement system for benchmarking". Ground handling op een luchthaven is een typisch voorbeeld van een serviceproces. De service kan niet worden opgeslagen en de klanten (vliegtuigmaatschappijen) of de klanten van goederen (vrachttransporteurs) moeten worden geïntegreerd in het serviceproces. In de literatuur wordt dit bederfelijkheid genoemd. Hierin is sprake van de integratie van een externe factor (de klant) omdat de productie en consumptie van de service gelijktijdig plaatsvindt. In de zorg is in hoofdzaak sprake van serviceprocessen.  

Met een sturingsmodel bedoelen we in vaktermen een performance measurement systeem, afgekort een PMS. Een PMS wordt gedefinieerd vanuit twee perspectieven: effectiviteit en efficiency. Effectiviteit is de mate waarin klantwensen worden gerealiseerd. Veelal wordt hiervoor ook de term doelgerichtheid gehanteerd. Efficiency gaat over de vraag hoe economisch de middelen (resources) van de organisatie worden gebruikt uitgaande van een bepaald niveau aan klanteisen en -wensen. Effectiviteit dient eerst op orde te zijn voor dat de efficiency wordt verhoogd. Het is immers niet zinvol een efficiente organisatie te hebben die echter niet voldoet aan de eisen en wensen van de klant. 

Doelstelling is te komen tot een geintegreerde benadering van een PMS waarin het PMS functioneert als een bron van informatie voor een organisatie of organisatie-eenheid om te kunnen sturen op effectiviteit en efficiency. Schmidberger had nog een tweede doelstelling met het PMS. Het PMS moet ook te gebruiken zijn voor benchmarking tussen organisaties en organisatie-eenheden. 

Balance scorecard Schmidberger

Er bestaan verschillende geaccepteerd frameworks voor een PMS. Schmidberger maakt gebruik van de balancescorecard (Kaplan & Norton 1992) omdat zij verwijzen naar performance-indicatoren die de interne waardeketen van een organisatie met zijn oorzaak en gevolgrelaties weergeeft. Daarnaast biedt de BSC een multi-dimensionele weergave van de gemeten performance. Als laatste gebruikt de BSC zowel financiële als niet-financiele indicatoren die gerelateerd zijn aan kritische succesfactoren van een organisatie, die zowel op het verleden als naar de toekomst gericht zijn.

Schmidberger heeft gekozen voor een horizontale presentatie omdat deze nog beter aansluit op het idee van een waardeketen. Daarmee ontstaat nog meer van nature het denken in de onderlinge verbanden tussen de performance-indicatoren. 

Voor de verschillende perspectieven volgt een korte toelichting. 

Leren en Groei

Dit perspectief legt de focus op medewerkers en de infrastructuur (machines, ICT-systemen) van een organisatie die zorgdragen voor het laten lopen van de processen. In dit perspectief is ook het interface met leveranciers opgenomen. Zij verzorgen noodzakelijke voorafgaande acties aan de processen. Deze indicatoren worden "leading" indicatoren genoemd. 

Processen

In dit perspectief zijn indicatoren opgenomen die de uitvoering van processen monitoren. Zij concentreren zich op het transformatieproces. Deze indicatoren moeten ertoe bijdragen dat de noodzakelijke acties worden ondernomen om de gewenste output naar klanten te realiseren. Schmidberger maakt een onderscheid in proceskwaliteit en procesperformance. Voor een serviceproces achten we dit een relevant onderscheid omdat er tussen deze twee invalshoeken een zekere spanning bestaat. Zo  kan sprake zijn van een hoge proceskwaliteit terwijl de procesperformance, bijvoorbeeld bezettingsgraad of doorlooptijd,  achter blijft. 

Stakeholder resultaat

In de versie van Schmidberger betreft het hier het klantperspectief. In de gezondheidszorg hebben we te maken met klanten en clienten cq patienten. Klanten zijn de betalende instanties zoals zorgverzekeraars en gemeenten. Clienten en patienten zijn de afnemers van de werkelijke zorg. Om deze reden zijn we het stakeholder-perspectief gaan hanteren. De positionering van medewerkers in het model blijft ook nog een lastig punt. Medewerkertevredenheid, verloop en ziekteverzuim worden vaak in het leren en groei-perspectief geplaatst. Er zijn ook organisaties die dit opnemen in het processen-perspectief. Wij zien de indicatoren van medewerkers meer als output-indicatoren en dus later in de waardeketen. Het zijn resultaten van de leadingperspectieven. Zo veronderstellen we dat als processen goed functioneren medewerkertevredenheid ook hoger zal zijn. Wanneer de competentieontwikkeling goed scoort in het Leren en Groei-perspectief, dat medewerkers dan ook meer tevreden zijn. Om die reden beschouwen we de meeste medewerker-indicatoren als onderdeel van het resultaat-perspectief. 

Financieel resultaat

In dit perspectief van de BSC zijn de financiële indicatoren voorzien. Zij zijn een resultante van de waardeketen en worden "lagging" indicatoren genoemd. 

Hoeveel prestatie-indicatoren?

Het aantal prestatie-indicatoren is voor veel organisaties een vraagteken. Wij zien kwartaalrapportages waarin veel indicatoren zijn opgenomen. Twintig tot dertig indicatoren is heel gangbaar. In de volkswijsheid wordt het getal 7 algemeen geassocieerd met spiritualiteit en geluk. De Heptade (Grieks voor zeven-heid) is echter veel rijker aan betekenissen dan we er meestal aan toeschrijven. Zo kennen we zeven wereldwonderen, zeven continenten, zeven kleuren van de regenboog en zeven dagen van de week. 

In het performance-measurement model van Schmidberger past het aantal van 7 indicatoren echter niet goed. Met vijf perspectieven zou je dan kunnen denken aan 15 indicatoren verdeeld over de vijf perspectieven. Wij hanteren bij voorkeur maximaal 10 indicatoren verdeeld over de 5 perspectieven. Op deze manier blijven we dicht bij het getal 7. Wij gaan er bovendien vanuit dat een performance measurementmodel een levend model is. Indicatoren kunnen gewisseld worden al naar gelang de prioriteit en actualiteit.