Alignment met business-strategie

Bestaat er een alignment tussen de business-strategie van een organisatie en de strategie van het Shared Service Center ?

Voor de inrichting van een SSC is het van belang of interne klanten zich profileren als kostenleider of als productleider. In beide klantprofielen kan een SSC toegevoegde waarde bieden mits dit vooraf bekend is. Op het gebied van productleider kan dit door extra services te bieden die een interne klant niet zelf kan organiseren. Als de interne klant juist een focus op kostenleiderschap heeft, moet een SSC uitblinken in efficiency en doelmatigheid. In alle gevallen moet een SSC marktconform opereren en indien nodig zich laten benchmarken met marktpartijen.

De realisatie van operational excellence blijkt in de praktijk geen eenvoudige zaak te zijn. Om dit te bereiken zijn de volgende zaken van belang:

  1. Medewerkers moeten voldoende competenties hebben om om te gaan met een hoger niveau van dienstverlening. Veel aandacht is daarom nodig op het gebied van competentieontwikkeling;
  2. Taakinhoud van medewerkers gaat veranderen omdat sprake is van een grotere "productieachtige" situatie. Een aandachtspunt hierin vormt de realisatie van uitdagende functies waardoor medewerkers gemotiveerd worden cq blijven;
  3. Er moet een professionele klant-leverancierrelatie worden ontwikkeld op basis van dienstverleningsovereenkomsten. Het shared service centrum gaat rapporteren over zijn eigen dienstverlening;
  4. Met klanten moeten eenduidige afspraken gemaakt worden over de aanlevering van de benodigde brongegevens via de orderadministratie of andere bronadministraties;
  5. Processen en werkwijzen dienen ingericht te worden op basis van efficiency waardoor de uitvoering goedkoper kan plaatsvinden dan thans mogelijk is voor zelfstandige organisaties. Processen en werkwijzen dienen ingericht te worden op basis van efficiency waardoor de uitvoering goedkoper wordt dan nu mogelijk is voor zelfstandige organisaties. Dit betekent dat voor veel processen herontwerp noodzakelijk is op basis waarvan grondige modernisering en optimalisatie mogelijk wordt. Nieuwe werkwijzen dienen hierbij geïntroduceerd te worden met een vergaand gebruik van ICT. Voorbeelden hiervan voor een administratief SSC zijn de digitalisering van de inkomende facturenstroom, het ontwikkelen van een self service concept voor personeel en salaris en de digitale factuur in samenwerking met toeleveranciers en het gebruik van XBRL voor de jaarverslaggeving. Dit verbeteringsproces dient vrijwel continu aanwezig te zijn waarbij ook de borging aandacht krijgt;
  6. Er moet sprake zijn van een hoge mate aan betrouwbaarheid waardoor een hoger niveau van service wordt geboden (zoals kortere levertijden);
  7. Er dient een sterke standaardisatie in de te leveren diensten plaats te vinden. Alleen dan is het mogelijk deze diensten tegen lage kosten aan te bieden;
  8. ICT vraagt bij de ontwikkeling van een SSC veel aandacht. Veel systemen dienen bijvoorbeeld structureel gekoppeld te worden;
  9. Er moeten nieuwe competenties te worden ontwikkeld om snel en effectief bestaande administraties van nieuwe locaties en/of fusiepartners over te nemen. Binnen de huidige opzet duren deze overnametrajecten veel te lang en zijn de kosten veel te hoog.


De bovenstaande punten voor de opzet van een SSC kunnen nader worden onderverdeeld in drie elementen:

  1. Welke besturingsprincipes worden gehanteerd;
  2. Wat is de inrichting van de organisatie;
  3. Welke beheersinstrumenten heeft het SSC.


Ad 1. Besturingsprincipes SSC

  • Verplichte afname vaste set aan diensten
  • Vrije beleidsruimte aanvullende diensten
  • Integraal management zowel voor het SSC als voor de afnemende klanten
  • 99/1 verhouding klanten t.o.v. SSC’s op organisatieniveau (indicatief getal)
  • 0-budget SSC

 

Ad 2. Inrichting organisatie SSC

  • Klantgericht dan wel procesgericht
  • Centrale dan wel decentrale uitvoering
  • Taken en functies
  • Efficiency in de uitvoering
  • Uitbreidbaarheid nieuwe klanten/eenheden
  • Intern administratiekantoor
  • Eenduidig in de gehele organisatie
  • Transparantie in de uitvoering

 

Ad 3. Beheersinstrumenten SSC

  • Dienstencatalogus
  • Meetbaar (kwantitatief)
  • Representatief (herkenbaar)
  • Gestandaardiseerd
  • Afgerond geheel
  • Kostprijsberekening met externe prijsvergelijking
  • Dienstverleningsovereenkomsten
  • Onderlinge facturatie
  • Certificering en audits
  • AO en rapportages levering dienstverlening naar klant

 
Eerder is opgemerkt dat over het algemeen blijkt dat de inrichting van een shared service centrum geen eenvoudige zaak is. Veel operationele voordelen worden pas bereikt na een gedetailleerde procesoptimalisatie tussen afnemer en aanbieder van de shared services. Vaak duurt dit ook enkele jaren! Het is dan ook niet verwonderlijk verschillende projecten voor de vorming van een SSC zijn mislukt. De potentiële baten zijn er zonder meer, maar het vraagt tijd en aandacht deze daadwerkelijk te kunnen oogsten. De trend van SSC’s zet zicht naar verwachting door. Daarbij bestaan er veel parallellen naar outsourcing en de vorming van de franchiseformules. Vanuit een franchiseformule worden immers ook veel centrale diensten centraal aangeboden.